Концепция проекта «Горнолыжный кластер» на 2013 – 2017 гг.

Резюме

Настоящая Концепция описывает политики, правила, процедуры, а также методы и методологию реализации проекта «Горнолыжный кластер. Горнолыжный кластер – это система управления развитием горнолыжного туризма в Кыргызской Республике, основанная на отраслевых, межотраслевых, а также территориальных принципах единства целей.

Методология изложения

Описание компонентов Концепции является формулировками политики их реализации. При этом предполагается, что имплементация проекта будет основываться на двух составах правил:

Состав 1. Нормативно-правовые акты, утвержденные в установленном законодательством Кыргызской Республики порядке.

Состав 2. Внутренние руководящие документы и нормативно-техническая документация, вырабатываемая, утверждаемая и принимаемая к исполнению участниками кластера на основе принципов саморегулирования.

Процедуры реализации целей, задач и функций Горнолыжного кластера описываются в соответствии с методами, зафиксированными для каждого отдельного компонента Концепции. Итоговые индикаторы, а также выходные результаты сформулированы в соответствующих планах, представленных в табличном виде в Приложениях к данной Концепции.

Суть проекта

Суть проекта заключается в консолидации интересов малого и среднего бизнеса, а также территориальных интересов Иссык-Кульской области для целей реализации горного потенциала Кыргызской Республики.

Основой кластера являются:

1. 5 ключевых проектов по сооружению горнолыжных баз: 
   1. Каракол, 
   2. Боз-Учук, 
   3. Чельпек, 
   4. Кереге-Таш, 
   5. Светлая Поляна.
2. Проекты смежных предприятий из сопряженных отраслей экономики:
   1. Жилищно-коммунальное и бытовое хозяйство (КОУ, гостиницы и др.)
   2. Пищевая и перерабатывающая промышленность
   3. Ремесленничество и рукоделие
3. Проекты инфраструктуры:
   1. Производственной
      1. Проекты обеспечения топливно-энергетического баланса территории кластера в Иссык-Кульской области (28 проектов малых ГЭС, 1 проект ветряной станции в Боомском ущелье, тепло станция в г. Каракол на основе углей п. Джергалан);
      2. Транспортные проекты авиа и автоперевозок (аэропорт Тамчы, аэропорт Каракол, Кольцевая вокруг Иссык-Куля)
   2. Социальной (обучение, культурное, эстетическое, идеологическое обеспечение экспорта туристических услуг с учетом национального колорита)

Эффективность и стоимостные показатели проекта

Выход продукции в натуральном выражении: 

1. По ключевым проектам (5 горнолыжных баз) – 2.0 млн. лыжных билетов
2. По сопутствующим проектам - рост потребления на 20%

Расчетная стоимость проекта:

1. По ключевым проектам – 2.0 млрд. долларов США.
2. По инфраструктурным проектам – 1.26 млрд. долларов США.

Расчетный срок окупаемости ключевых проектов – 5 лет с даты запуска. Расчетные периоды старта: сезон 2013-2014 гг. 

Расчетный показатель ставки внутренней доходности (IRR) – 22%.

Продуктивность проекта

Проект позволит создать не менее 20 тыс. рабочих мест для обеспечения услугами 300 тыс. туристов ежегодно.Экологически проект безвреден.

Институционально проект позиционирует Кыргызскую Республику как горную страну на международном рынке горнолыжного туризма. Позитивно влияет и создает предпосылки для спортивного, культурного и патриотического воспитания молодежи.

Проект призван консолидировать усилия малого и среднего бизнеса в партнерстве с органами власти на принципах государственно-частного партнерства.

Пилотный характер проекта позволит тестировать принципы саморегулирования предприятий внутри отрасли в рамках ограниченной территории.

Инновационный характер в условиях Кыргызстана позволит выработать решения для других видов кластеров, потенциально готовых для запуска.

Текущая ситуация

Ситуация в экономике Кыргызстана характеризуется состоянием потенциала его предприятий. Состав всех предприятий можно группировать, по крайней мере, на два вида потенциала: (1) самостоятельно развивающийся малый и средний бизнес, а также (2) предприятия переходной экономики со времен СССР.

Управление экономикой практически перестало использовать инструменты планирования в республиканском масштабе, ответственные институты ликвидированы. Более того, не внедряются и новые инструменты, которые эффективны в условиях рыночных принципов хозяйствования.

Взаимодействие между отраслями сведено на взаимодействие между хозяйствующими субъектами, носят спонтанный характер. Тенденциозность выбора стратегии зачастую приводит малый бизнес к самоуничтожению (к примеру, тенденция всем сразу заводить парикмахерские). 

Банковский кредитный капитал, обеспечивающий развитие бизнеса, является весьма дорогим и труднодоступным ресурсом. Инвестиционный капитал не обеспечен должным составом компетентного знания, для широкомасштабного привлечения инвестиций. 

С другой стороны, забота об инвестиционном климате является лишь пропагандой, тогда как реальных шагов по изменению нормативно-правовых аспектов климата, в нужную сторону пока не сделано. К примеру, особенно актуально сегодня пересмотреть закон об инвестициях, в части квалификации, порядка и условий его формирования. Необходимо, чтобы инвестиции рассматривались не только как взнос иностранных вложений, но и как реинвестирование текущей прибыли в собственный капитал. 

Общий рост успешных предприятий не взаимосвязан друг с другом. Солидарность в концентрации ресурсов сведена к договоренностям между владельцами в том или ином проекте. При этом реальные законы межотраслевых взаимосвязей в расчет не берутся.

Таким образом, за 20 лет свободного развития малого и среднего бизнеса в Кыргызстане становится актуальной задача концентрации ресурсов малого и среднего бизнеса, их сочетания и целенаправленного направления для более крупных консолидирующих проектов национального масштаба. 

Нерешение данного вопроса грозит перерождением растущей конкуренции в разлагающий и деструктивный характер, включая по территориальному аспекту. Тогда как решение задачи консолидации позволит укрепить страну хозяйственными связями между различными территориями на принципах концентрации, специализации и кооперации.

Сегодня разные страны действуют через свои экономические сателлиты. Россия – через Газпром, Швейцария – через гарантийный институт, США – через фондовые биржи и т.д. Ключевым принципом всех их развития является кластерный принцип. Кластеры разных стран стали приобретать характер страновых брэндов (Нокиа, Шарм-Эль-Шейх, Шанхай и т.д.), вокруг которых сосредоточиваются не только ресурсы, но и забота со стороны их государства.

2. Видение

В ближайшие 5 лет государство столкнется с растущим лоббированием интересов различными представителями того или иного бизнеса. Переход на парламентскую форму правления может привести к комплектации партий по классовому признаку. Кыргызстан столкнется с необходимостью формирования ясных и справедливых правил направления административного ресурса, адекватных интересам всех участников рынка.

Экономика Кыргызстана будет переходить от экспорта рабочей силы к экспорту товаров малого и среднего бизнеса. Однако это приведет к столкновениям при выходе на международные рынки. Этим объясняются позиции представителей в легкой промышленности, а также в перерабатывающей отрасли по вопросу вхождения в Таможенный союз.

Таким образом, забота о рынке сбыта сведется, прежде всего, к завоеванию «торговой полки» на собственной территории Кыргызстана. Самым желанным платежеспособным потребителем в ближайшей перспективе станет иностранный турист. Его потребление на территории Кыргызстана является ни чем иным, как гарантированным экспортом, не требующим прохождения таможенных, пограничных процедур и т.п.

Разные темпы производства разных видов продукции будут сводиться к вопросу сбыта. В результате, первичность производства турпродукта, ради которого в Кыргызстан прибудет платежеспособный иностранный турист, приобретет острую актуальность.

Одним из ключевых видов туристического продукта, наиболее адекватных природно-климатическим условиям Кыргызстана, является горнолыжный туризм. Его сегмент признан наиболее дорогим, в меру узким, весьма эффективным.

По данныммеждународных исследований по горному туризму (Лорена Ваната), горнолыжный туризм к 2020 году наберет 200 млн. любителей.Статистика Китая подтверждает: в 1980 г. Поднебесная начинала с трех горнолыжных баз, сегодня – 70. Сейчас соседняя страна планирует довести число горнолыжных баз до 200. Кыргызстан имеет важное территориальное преимущество. 90% территории - горная местность. В отличие от Альпийских, горы Кыргызстана отличается более высокими показателями, а также более разнообразным рельефом. Зимний климат на теневой стороне гор задерживается на более длительный срок, чем календарные три месяца. Количество осадков достигает 51 куб. км ежегодно. При наличии электроэнергетическихвозможностей появляется дополнительный потенциал с использованием техники снегонагнетания.

Расположение – в центре самого крупного материка на планете. В радиусе 3-6 часов полета Кыргызстан охватывает все столицы Евразийского континента от Лондона до Токио. В условиях демографического спада в Европейской части континента, а также роста численности населения и экономического развития экономик стран Азиатско-тихоокеанского региона, перспективы увеличения численности горнолыжников расширяются. 

3. Цель, задачи и ключевые функции горнолыжного кластера

Целью создания горнолыжного кластера является завоевание Кыргызстаном собственной ниши на мировом рынке горнолыжного туризма.

Горнолыжный кластер призван решить следующие задачи:

1. консолидация усилий государства и бизнес-сообщества в реализации горного потенциала Кыргызстана;
2. формирование странового конкурентного преимущества через конкурентоспособные нормативно-правовые акты (НПА), способствующие предпринимателям завоеванию рынка;
3. сочетание имеющихся ресурсов малого и среднего бизнеса путем специализации и расширения диверсификации охвата рыночных сегментов каждым из участников кластера;
4. способствовать созданию других видов кластера. Так, для удовлетворения потребностей в транспортировке до местоположения кластера, резко актуализируется инфраструктурные проекты «Аэропорт Тамчы», «Аэропорт Каракол». Аналогично, рост численности туристов-горнолыжников в зимнее время увеличивает потребность в мощностях общепита, коммунально-бытового хозяйства, что влечет за собой развитие мясомолочного пищеперерабатывающего, а также строительного кластеров на базе собственных ресурсов Кыргызстана. 

Кластер обеспечивает партнерство разных сторон. По отраслевому принципу оформляется партнерство внутри туристской отрасли, а также вне отрасли со смежниками сопряженных отраслей. По территориальному – партнерство с муниципальной властью. Партнерство по формированию базовой правовой среды – государство. Роль и место каждого участника кластера оценивается по степени сложности решаемых задач.

Кластер выполняет следующие функции, опосредованные составляющими его партнерами:

1. Целеполагание. Ключевая роль в целеполагании и формализации решений и договоренностей внутри Кластера в НПА принадлежит Правительству. В соотношении целей при выборе важную роль кластер отводит международному опыту.
2. Организация. При этом все партнеры обеспечивают взаимодействие через полномочных компетентных представителей в рабочей группе.
3. Мотивация. Ни одно из направлений развития Кластера не будет принято, пока не будет полного сочетания интересов участников со стороны партнеров.
4. Координация. Координация между партнерами осуществляется на основе специального Регламента Рабочей группы. Каждый участник имеет право открыто лоббировать и защищать свои собственные интересы. Их учет и суммирование будет означать целостность и потенциалКластера. Обмен и необхождение информацией является главным принципом сотрудничества партнеров.
5. Анализ. Кластер готов и будет регулярно переоценивать роль и место вклада каждого из партнеров в дело развития горнолыжного туризма. Преследование справедливых критериев участия является неотъемлемой частью его работы.
6. Контроль. Кластер будет сохранять за собой возможность остановки или запуска того или иного мероприятия, а также обеспечивать широту вариантов в выборе направлений деятельности. 

4. Конституциальная структура кластера

Кластер является конституциальным добровольным партнерством разных участников, сохраняющими свою независимость в принятии решений и несущими ответственность только в вопросах, относящихся по обязательствам в кластере.

Состав кластера состоит из следующих участников:

1. Правительство в лице отраслевых министерств и ведомств;
2. Муниципальные органы власти;
3. Хозяйствующие субъекты, состоящие из:
   1. Ключевых предприятий горнолыжного туризма;
   2. Базовых смежных предприятий сопряженных отраслей;
   3. Инфраструктурных субъектов, которые также подразделяются на:
      1. Предприятия производственной инфраструктуры.
      2. Предприятия социальной инфраструктуры.

Участники самостоятельно решают, наделяют полномочиями и направляют компетентных представителей со своей стороны в качестве представителей для участия в рабочей группе. На начальном этапе Работа представителей осуществляется на основе специального Регламента Рабочей группы. Регламент Рабочей группы приведен в Приложении №1.

На последующем этапе наиболее приемлемым видится создание Межведомственной комиссии по туризму.

Участники со стороны государственных и муниципальных органов власти, а также хозяйствующие субъекты формируют рабочий потенциал своего исполнительного органа: офис, средства на текущие нужды и т.д. Детали укрепления и расширения потенциала будут представлены рабочей группой в финансовом плане, где будут предусмотрены бюджеты по мероприятиям от компьютеров до командировочных расходов. 

Члены Кластера-участники из числа хозяйствующих субъектов, вступивших в Ассоциацию «Горный кластер», платят членские взносы. Собираемые взносы распределяются и направляются в соответствии с утвержденным планом мероприятий. Однако членство может быть и с совещательным голосом для участников, не уплачивающих членские взносы (сектор образования, культуры, спорта и пр.).Вклад государственных и муниципальных органов власти в форме НПА является императивной функцией, поскольку уплата налогов хозяйствующими субъектами кластера также обязательна. Ведь все предприятия будут платить налог, прогнозные показатели которых будут предметом для планирования и целевыми индикаторами роста. Учет инвестиций осуществляется из расчета суммы показателей баланса по статье «Собственный Капитал» или «Уставный капитал», а также «Акционерный капитал», включая «Нераспределенная прибыль в распоряжении предприятия после уплаты налогов» бухгалтерского учета по стандартам КСБУ в соответствии с МСФО. Это необходимо для того, чтобы показать реальные объемы инвестирования в проект Горнолыжного кластера. Ресурсы «неденежного» характера, вкладываемые участниками, оцениваются по рыночным критериям, включая дисконтированные ставки по текущим потокам. Это необходимо в тех случаях, когда участники могут входить не только денежными средствами, но и с определенными правами на пользование и т.д.

Метод учета внутри Кластера – нормативный.

Участники могут увеличивать или уменьшать свои вклады в том или ином отдельном стратегическом мероприятии, проекте, бизнес-единице [необходимой для нужд кластера], поставив предварительно в известность других участников.

5. Анализ рынка горнолыжного туризма

С 2005 года отмечается определенное развитие горнолыжной индустрии Кыргызстана, в большинстве на основе действующих с советских времен, горнолыжных баз.

Благоприятные географические и климатические факторы способствуют развитию горнолыжного туризма и спорта в нашей стране. Ежегодно увеличивается количество любителей активного отдыха в Кыргызстане. А количество профессионально занимающихся зимними видами спорта прибавляется за счет активной работы спортивных федераций и Агентства по спорту КР. 

Развитие горнолыжной индустрии является важной социально-экономической задачей Правительства Кыргызской Республики, поскольку она способствует созданию новых рабочих мест, пополняет бюджет регионов, способствует развитию смежных отраслей экономики, способствует активному здоровому семейному отдыху, закаляет и воспитывает молодежь.

Масштабы реконструкции и модернизации горнолыжных объектов возросли, исключительно за счет инициативы частного сектора. Государство не проявляет инициативы по развитию горнолыжного туризма и спорта. В горнолыжный туризм государство не вкладывает прямых инвестиций. А в развитие зимних видов спорта вложило мизерные суммы через Государственное агентство по спорту, со финансируя участие спортсменов в различных соревнованиях.

Несмотря на кризисный период 2008-2009 годов и события 2010 года в Кыргызстане построено и введено в эксплуатацию 7 подвесных канатных дорог. Завезено 7 единиц снегоуплотнительной техники. Построены новые и модернизированы старые средства размещения. Неуклонно растет торговля спортивным снаряжением, одеждой и аксессуарами для занятия зимними видами спорта. 

Однако горнолыжный туризм как туристический продукт находится на очень низком уровне и есть предпосылки, что горнолыжный туризм будет неконкурентным в региональном и мировом масштабе. Все введенные в эксплуатацию подъемники на горнолыжных базах являются бывшими в употреблении и относятся к первому и второму поколению подъемников. В Европе повсеместно внедряются подъемники 5 и 6 поколения. В соседнем Казахстане государство инвестировало около 1 миллиарда долларов США в инфраструктуру зимних видов спорта, в том числе в подъемники 5 поколения фирмы «Лейтнер» на горнолыжном курорте «Чимбулак» возле Алматы. Проектируется курорт «Кокжайляо» стоимостью более 2 млрд. долларов США.

Также горнолыжный туризм остается не «массовым», хотя в условиях Кыргызстана горнолыжный спорт вполне может рассматриваться как национальный вид спорта. 

Для того, чтобы горнолыжный туризм стал конкурентным и «массовым» нужны инвестиции в горнолыжные инфраструктуры в гораздо больших объемах, чем инвестируется сейчас, нужны дееспособные и социально-ответственные инвесторы. 

Для этого нужна иная правовая основа, модернизация существующего законодательства.

В настоящее время, как никогда, Кыргызстану нужно государственно-частный диалог и партнерство для того, чтобы появилась конкурентная инфраструктура горнолыжного туризма и в Кыргызстан стремились приехать отдохнуть зимой туристы из Казахстана и России, стран Европы и других континентов.

Исходя из опыта стран с высоким уровнем развития горнолыжного туризма, таких как Франция, Швейцария, Австрия Государственно-частный диалог и партнерство–это едва ли не единственно возможный механизм активного привлечения инвестиций в эту сферу. 

Приемлемые условия для инвесторов будут способствовать притоку более серьезных инвестиций в отрасль туризма и спорта, привлечению социально-ответственных и дееспособных инвесторов.

Инвестиции означают появление инфраструктуры и материально-технической базы для развития зимних видов спорта.

Правовые вопросы развития горнолыжного спорта и туризма, горнолыжной индустрии как части спортивной индустрии, в Кыргызстане рассматриваются в рамках общих для предпринимательской деятельности нормативно-правовых актов.

Вместе с тем, функционирование горнолыжной индустрии, связано с использованием и охраной недр, вод, лесов, животного мира и иных природных ресурсов, охраной окружающей среды, особо охраняемых природных территорий и объектов, охраной атмосферного воздуха и объектов культурного наследия народов. Поэтому правовые вопросы развития горнолыжного спорта и туризма, горнолыжной индустрии должны быть учтены в соответствующих нормативно-правовых актах.

Рабочая группа, формируемая для реализации Концепции «Горнолыжного кластера» будет регулярно производитьSWOT анализ, в соответствии с Регламентом (см. Приложение №1) и представляет Таблицу мероприятий, исходящих из Анализа. Формат таблицы SWOTанализа представлен в типовой форме (См. Приложение №2).

6. Маркетинговый план

Маркетинговый план Горнолыжного туризма Кыргызстана направлен на формирование номенклатуры продуктов всех участников кластера. Разнообразие и количество продуктов Кластера является индикатором его потенциала. Рост числа и видов продуктов в его разнообразии, а также наращивание количества и объемов сбыта являются индикаторами развития кластера.

Маркетинговый план предполагает следующий комплекс мер:

1. Формирование единой номенклатуры продуктов внутри Кластера для сбыта горнолыжным туристам;
2. Забота о конкурентной цене по оптимальному соотношению «цена-качество» в сравнении с аналогичными показателями на мировом рынке горнолыжного туризма
3. Продвижение номенклатуры продуктов Кластера вплоть до занятия собственной конкурентоспособной ниши в ряду горных кластеров Альп, Юго-восточной Азии, Северной Америки и др.
4. Фокус на перспективных рынках сбыта горнолыжных билетов.

В целях реализации проекта концептуально принимается радиальная сегментация в маркетинге кластера. Радиальная сегментация предполагает активность, преимущественно направленную от ближайших рынков сбыта до дальних. По мере завоевания интереса горнолыжных туристов из близлежащих стран, последовательно сегмент активности будет расширяться по радиусу. Радиус рассчитывается по часам полета имеющихся авиарейсов. 

По критериям оптимальности охвата, Кластер будет проявлять особую активность в развитии новых авиарейсов, если охват предполагает более эффективный сбыт, нежели при наличии традиционных маршрутов авиарейсов.

Формирование конкурентоспособной цены будет осуществляться по итогам надлежащего анализа состава затрат при формировании себестоимости единицы лыжного билета.

Продвижение Кластера производится в соответствии с медиапланом, основанным на дорожной карте, представленной в приложении №7. Стоимость мероприятий по продвижению, а также периодичность и графики финансирования по бюджетам утверждаются Рабочей группой по форме, представленной в Приложении №3.

Распределение средств рекламного бюджета среди СМИ будет осуществляться только после их аккредитации. В вопросе развития Кластера и обеспечении надлежащего понимания его целей, задач и достигаемых результатов СМИ придается важнейшее значение.

7. План действий

Реализация Концепции предполагает консолидацию усилий участников. В соответствии с Регламентом Рабочей группы, сформированной из числа сторон-участников кластера, на рассмотрение сторон представляется Стратегический план как совокупность мероприятий и действий. 

Процесс разработки и реализации Стратегического плана являются предметом деятельности Рабочей группы кластера.

При наличии общего ориентира развития Горнолыжного кластера, общий Стратегический план будет описан по принципам «Кожного менеджмента». Кожный менеджмент в управлении Горнолыжным кластером предполагает ответственность каждого из участников в своем векторе развития.

План действий на начальном этапе внедрения Горнолыжного кластера представлен в Приложении №4.

Ключевым принципом взаимодействия является обмен и необхождение информацией между участниками кластера. Основная форма обмена информацией – письменная, документированная.

8. Финансовый план с приложениями

Для организации потоков инвестиций участники Горного кластера создают инвестиционный фонд. Фонд призван обеспечить все необходимые финансовые механизмы для реализации проектов Кластера.

Для обеспечения притоков рассматриваются два источника инвестиций в капитал:

1. Взносы инвесторов в качестве учредителей;
2. Капитализация доходов.

Управление проектами в Кластере обеспечивается за счет сосредоточения и концентрации на проектах, ранжированных по критерию динамичности и скорости оборота капитала. При этом показатель ставки внутренней доходности (IRR) должна быть не ниже 17%.

В целях обеспечения прозрачности в выборе проектов для условий Кластера будут применяться показатели, в соответствии с общепринятыми принципами учета и отчетности (GAAP).

Финансовый план Кластера представляет собой совокупность проектов, включенных в реестр. Реестр проектов рассматривается в рабочем порядке Рабочей группой по представлению любой из сторон, участвующих в Кластере. После рассмотрения в месячный срок проект направляется для включения в реестр Кластера. 

Публикация роста стоимости проектов в процессе их реализации осуществляется на непрерывной и регулярной основе – ежемесячно, не позднее 5 числа месяца, следующего за отчетным.

Публикация финансово-экономических индикаторов в соответствии с общепринятыми принципами учета и отчетности (GAAP) на сайте www.skicluster.kg.

Заключение

Проект создания Горнолыжного кластера актуален с точки зрения налаживания территориальных принципов управления экономикой. Не смотря на активность отраслевых министерств и ведомств, интересы регионов, обладающих потенциалом для развития, остаются невостребованными.

Проект создания Горнолыжного кластера имеет важное значениеи с точки зрения реализации местных инициатив для саморегулирования и само обеспечения. С идеологической точки зрения проект позволяет развить политику демократической самостоятельности местного населения через развитие предпринимательства и исключение иждивенческих настроений, претензий к центральным органам власти, а также четко разделяет функции: инвестиции со стороны предпринимательства – нормативно-правовая база – со стороны государства.

Технически, проект носит фокальный характер и затрагивает возведение горнолыжных курортов в 5 потенциальных участках Иссык-Кульской области. При консервативном расчете, заложены мощности по приему около 300 тыс. горнолыжных туристов с реализацией 2.0 млн. лыжных билетов. Использование современного оборудования в проектах позволит избежать коллизий в техническом регулировании при одновременном внедрении международных стандартов обслуживания горнолыжных сооружений.

Экономически проект выгоден не только в локальном, но и в глобальном плане. Проект позволяет реализовать такие страновые конкурентные преимущества, как горный ландшафт Кыргызстана, а также гостеприимство его населения. С учетом тенденций глобализации, проект позволяет создать точки необратимости в международном разделении труда через международный туризм. Ключевые проекты Кластера, горнолыжные курорты, позволяют повысить совокупный потребительский спрос на 40% в Иссык-Кульской области. Реализация услуг кластера рассматривается в большей степени как экспортная продукция.

Деловой характер проекта ориентирован на реализацию услуг в специфичном, но дорогом сегменте туризма. По приведенным сопоставлениям, на 1 горнолыжного туриста приходится 21 турист, потребляющий другие виды турпродуктов. Позиционирование страны не требует значительных капиталовложений, кроме как доквалифицирование потенциала горного Кыргызстана в горнолыжный потенциал.

Социальные критерии проекта удовлетворяют в двух направлениях: с точки зрения экологии безвредно, для общества сулит созданием до 20 тыс. рабочих мест, включая рост занятости в сфере производственной и социальной инфраструктуры. Эффект реализации проекта сопровождается пропагандой здорового образа жизни.

Институциональный характер проекта усиливает роль местного самоуправления, позволит повысить эффективность консульских служб, не имеет отрицательных эффектов для таможенных и пограничных зон страны. Позволяет развить спортивные, культурно-массовые и оздоровительные институты в обществе.

В финансовом аспекте проект апробирован на примере других имеющихся горнолыжных баз. Технико-экономические обоснования проектов удовлетворяют экспертов стран Австрии и Франции. 

Риски вреда или ущерба в проекте отсутствуют. Бремя ответственности лежит на предпринимателях, объединенных в саморегулируемую организацию.

Проект вносит объединяющий эффект, консолидирует не только финансово-экономические и материально-технические ресурсы предпринимателей, но и государственные и муниципальные органы власти, вкупе с отраслевыми министерствами и ведомствами, осуществляющие свой вклад административного ресурса на разных уровнях развития проекта. 

Приложение №1. Регламент рабочей группы

Регламент рабочей группы по реализации проекта «Горнолыжный кластер»

Раздел 1. Общие положения

Настоящий регламент регулирует действия членов Рабочей группы "Горнолыжный кластер" (в дальнейшем «ГЛК»), касающиеся организации системы стратегического планирования и управления Горнолыжным кластером. Стратегическое планирование и управление – это процесс выработки и реализации стратегического плана Горнолыжного кластера. Стратегический план Горнолыжного кластера – основной нормативный документ, определяющий цели ГЛК на плановый период и пути их достижения. Стратегический план содержит планы конкретных мероприятий, сроки их реализации и фамилии ответственных должностных лиц. Стратегический план охватывает, как правило, период до одного года. Стратегическое планирование и управление заключается:

• в принятии высшим руководством ГЛК решений относительно того, каким клиентам, какие туристические продукты и как будут представляться;
• в принятии решений, какие организационные (административные) и технические мероприятия в связи с этим должны быть проведены;
• в разработке и отдании необходимых приказов и распоряжений руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
• в непрерывном контроле реализации утвержденных мероприятий;
• в своевременном выявлении отклонений от принятого плана и соответствующей его корректировке.

Эффективность системы планирования и управления заключается в ее способности в кратчайшие сроки вырабатывать и реализовывать на практике управленческие решения, обеспечивающие коммерческий успех организации, при приемлемых административных издержках.

Эффективность системы достигается:

• оптимизацией числа подразделений и должностных лиц, прямо влияющих на принятие стратегического решения;
• расширением средств и приемов административного (прямого) и косвенного управления;
• оптимизацией номенклатуры и унификацией по форме и содержанию основной управленческой документации.

Настоящий регламент утверждается решением Конференции участников ГЛК, квалифицированным большинством собравшихся полномочных представителей. Изменения и дополнения в настоящий регламент вносятся таким же образом, каким он принимается и вступает в силу.

Раздел 2. Цели регламента

Цель настоящего регламента – обеспечить функционирование эффективной системы стратегического планирования и управления Горнолыжным кластером.

Раздел 3. Задачи регламента

Система стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

1. разработка и/или корректировка миссии Горнолыжного кластера;
2. сбор и обработка важной для стратегического планирования информации;
3. анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей – так называемый СВОТ-анализ;
4. разработка списка стратегических мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
5. создание при необходимости планового комитета и корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
6. принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

Стратегическое планирование и управление осуществляется на основании отчетов Руководителя ГЛК о разработке стратегического плана Горнолыжного кластера. В отчете Руководитель ГЛК дает предварительную оценку результатам, достигнутым во время истекающего планового периода, и указывает:

1. новый плановый период;
2. состав Планового комитета (в дальнейшем «комитет»);
3. дату начала работы комитета;
4. сроки предоставления проектов миссии, предварительного и окончательного списков стратегий, стратегического плана;
5. порядок отчета координатора стратегического планирования о работе комитета;
6. порядок поощрения (вознаграждения) участников комитета.

В ходе стратегического планирования как постоянного элемента стратегического управления осуществляется непрерывный контроль исполнения стратегического плана по срокам и по существу.

Раздел 4. Функции регламента 

Миссия горнолыжного кластера – это система взглядов на положение и роль туристической отрасли на рынке и на перспективы его развития. Миссия является открытым обращением к инвесторам, туристам и персоналу ГЛК. В миссию, как правило, включают следующие разделы:

1. клиенты туристической отрасли - туристы;
2. предоставляемые продукты и услуги;
3. области деятельности и рынки;
4. заботы о технологии;
5. заботы о выживании и росте;
6. философия роста малого и среднего бизнеса;
7. концепция управления;
8. забота об общественном лице и общественной среде;
9. забота о своих работниках со стороны ОТО.

Проект миссии организации подписывается Координатором по стратегическому планированию и направляется для утверждения Руководителю ГЛК. Если Руководитель ГЛК не отклонил проект в течение одного месяца, миссия считается утвержденной.

Сбор и обработка информации. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует Горнолыжный кластер (внешние факторы), и самой туристической отрасли (внутренние факторы) является основой эффективного планирования и управления. Сбор и обработка информации производятся в интересах стратегического планирования. Критерии отбора такой информации вытекают из миссии. Процедура сбора и обработки важной для стратегического планирования информации и исходящие отчетные формы устанавливается специальным регламентом.

Анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (СВОТ-анализ) – это первоначальный этап разработки стратегического плана. Этап СВОТ-анализа заключается в формулировании целей на планируемый период и определении средств их достижения. Совокупность цели и средств ее достижения называется стратегическим мероприятием (стратегией). Стратегические мероприятия (стратегии) определяются, исходя из конкретных комбинаций внешних и внутренних факторов. В зависимости от типа комбинации факторов стратегическое мероприятие (стратегия) может быть направленным:

1. на устранение внешней угрозы за счет использования сильных сторон – СТ стратегия;
2. реализацию рыночных возможностей за счет использования сильных сторон Горнолыжного кластера - СО стратегия;
3. преодоление слабых сторон Горнолыжного кластера для отражения внешних угроз – ВТ стратегия;
4. преодоление слабых сторон Горнолыжного кластера для реализации рыночных возможностей – ВО стратегии.

Исходным документом этапа СВОТ-анализа являются отчетные формы, полученные в ходе сбора и обработки важной для стратегического планирования информации. Исходящим документом этапа СВОТ-анализа является предварительный список стратегических мероприятий (стратегий) с указанием названия стратегий, целей и, лежащей в их основе, комбинации факторов. Предварительный список стратегических мероприятий подписывается координатором стратегического планирования и направляется для ознакомления для ознакомления Председателю.

Разработка списка стратегических мероприятий (стратегий) – это этап стратегического планирования, следующий за этапом СВОТ-анализа. На этом этапе происходит исключение или объединение конкурирующих (несовместных) стратегий, окончательная формулировка целей, предварительная формулировка задач стратегических мероприятий (стратегий). Список содержит названия стратегий, их цели, задачи, должностных лиц ОТО, ответственных за дальнейшую детализацию стратегий. Проект списка стратегических мероприятий (стратегий) подписывается координатором стратегического планирования и направляется для утверждения Руководителю ГЛК. Если Руководитель не отклонил проект в течение одной недели представленный список, он считается утвержденным.

Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования. В ходе этого этапа:

1. уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);
2. сами стратегии детализуются до конкретных мероприятий и отдельных действий;
3. планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям.

Для каждого стратегического мероприятия (стратегии) указывается

• должностное лицо, ответственное за мероприятие;
• список действий, необходимый для реализации мероприятия;
• срок завершения, совпадающий со сроком исполнения последнего действия.

Для каждого действия указывается 

• ответственное должностное лицо;
• срок исполнения.

Общие требования к планам стратегических мероприятий по форме и содержанию устанавливает Плановый комитет.

Исходным документом на этапе детализации является список стратегий. Исходящим документом является стратегический план туристической отрасли в разрезе стратегических мероприятий (стратегий). Проект стратегического плана подписывается Координатором стратегического планирования и направляется для утверждения Руководителю ГЛК. Если Руководитель ГЛК не отклонил проект в течение одного месяца представленный стратегический план, то он считается утвержденным.

Корректировка организационной структуры в соответствии с утвержденным стратегическим планом является его неотъемлемой частью и первым шагом по его практической реализации. Корректировка организационной структуры заключается во внесении изменений и дополнений в штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы. Проекты изменений и дополнений в указанные нормативные документы разрабатывает административное управление. Начальник административного управления вносит их на утверждение Руководителя. В проекте изменений и дополнений указываются все стратегические мероприятия (стратегии), которые требуют эти изменения. Отклонение представленных изменений и дополнений означает исключение из стратегического плана соответствующих стратегических мероприятий (стратегий). В случае, если представленный проект не будет утвержден в течение одного месяца, он считается отклоненным.

Контроль исполнения стратегического плана является постоянным элементом стратегического управления и необходимым условием самого существования системы стратегического планирования. Контроль исполнения стратегического плана осуществляется Руководителем ГЛК, Плановым комитетом, координатором стратегического планирования, административным управлением и сотрудниками ГЛК, ответственными за исполнение мероприятий. Контроль по срокам означает ежедневное сопоставление с контрольными сроками отчетов ответственных должностных лиц ГЛК об исполнении мероприятий и действий стратегического плана. Контроль исполнения стратегического плана по существу означает анализ выполненных мероприятий с точки зрения достижения общих целей стратегического мероприятия (стратегии). Результаты анализа оформляются заключением (в форме служебной записки) по следующим вопросам:

1. Получены ли конкретные предусмотренные планом результаты?
2. Содержат ли полученные результаты недостатки, способные замедлить реализацию последующих мероприятий?
3. Какие именно последующие мероприятия не смогут быть выполнены в установленные сроки по причине указанных недостатков?

Такое заключение может быть дополнено предложениями по существу вопроса. Принятие оперативных мер и корректировка стратегического плана являются необходимым условием эффективности системы стратегического планирования. Этот элемент и означает собственно стратегическое управление. Он включает:

1. анализ причин отклонений исполнения стратегического плана;
2. принятие оперативных мер с целью исполнения последующих мероприятий и действий в установленные сроки;
3. корректировку стратегического плана в соответствии с изменившимися обстоятельствами, если исполнение последующих мероприятий и действий признается невозможным или нецелесообразным.

Анализ причин отклонений в пределах своей компетенции проводят ответственные за контроль должностные лица. Результаты анализа оформляются служебной запиской. Служебная записка должна содержать заключение о причинах отклонения, например:

1. недобросовестные или некомпетентные действия;
2. недостаток полномочий отдельных должностных лиц;
3. недостаток ресурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, времени) у структурных подразделений;
4. вновь открывшиеся внешние факторы;
5. новые внешние факторы;
6. обстоятельства непреодолимой силы;
7. другое.

Служебная записка должна также содержать предложения, например:

1. применить дисциплинарные меры;
2. внести изменения в учебные планы;
3. произвести кадровые перемещения;
4. предоставить на временной основе необходимые ресурсы;
5. дать распоряжение произвести корректировку организационной структуры;
6. дать распоряжение произвести корректировку стратегического плана.

Корректировка стратегического плана может заключаться:

1. в переносе сроков отдельных действий или мероприятий;
2. в добавлении новых действий или мероприятий или, напротив, исключение признанных нецелесообразными действий или мероприятий;
3. в изменении формулировки задач и цели стратегических мероприятий (стратегии);
4. в разработке новой стратегии или признание утвержденной стратегии нецелесообразной;
5. в признании утратившим силу всего стратегического плана.

Отклонение Руководителем ГЛК проектов миссии организации, списка стратегических мероприятий (стратегий) или стратегического плана означает объявление нового цикла стратегического планирования. Процесс стратегического планирования возобновляется на основании ранее принятого решения о разработке стратегического плана. При этом, если не указано иной даты, датой начала работы Планового комитета становится дата резолюции, а сроки этапов стратегического планирования соответственно сдвигаются. Утверждение корректировок стратегического плана происходит в том же порядке, что и стратегического плана.

Раздел 5. Функции структурных подразделений и обязанности должностных лиц.

Руководитель ГЛК:

1. Инициирует и организует процесс стратегического планирования путем подписания резолюции о разработке стратегического плана;
2. Утверждает или отклоняет миссию ГЛК;
3. Утверждает регламент сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;
4. Знакомится и дает указания о корректировке предварительного списка стратегических мероприятий (стратегий);
5. Утверждает или отклоняет список стратегических мероприятий;
6. Утверждает или отклоняет стратегический план;
7. Утверждает, вытекающие из стратегического плана изменения и дополнения в штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы;
8. Контролирует по срокам и по существу исполнение стратегического плана и с этой целью регулярно заслушивает доклады начальника административного управления и координатора стратегического планирования;
9. В пределах возможностей полномочийпринимает необходимые для реализации стратегического плана оперативные меры.
10. Утверждает, отклоняет и лично вносит в стратегический план корректировки.

Плановый комитет:

1. Устанавливает график своих заседаний;
2. Регулярно собирается на заседания;
3. Разрабатывает проект миссии ГЛК;
4. Определяет критерии отбора статистической информации и разрабатывает проект изменений и дополнений регламента сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;
5. Проводит СВОТ-анализ и разрабатывает предварительный список стратегических мероприятий (стратегий);
6. Ранжирует стратегические мероприятий (стратегии) с точки зрения важности и возможности практической реализации и разрабатывает окончательный список стратегических мероприятий (стратегий);
7. Заслушивает ответственных за разработку стратегических мероприятий (стратегий) и корректирует представленные ими планы стратегических мероприятий (стратегий), увязывает их по срокам и исполнителям;
8. Заслушивает Координатора стратегического планирования об исполнении стратегического плана по срокам и по существу;
9. Анализирует причины отклонений исполнения стратегического плана, предлагает оперативные меры, утверждает, направляемое Руководителю ГЛК заключение об исполнении стратегического плана;
10. Разрабатывает корректировки стратегического плана.

Координатор стратегического планирования:

1. Вносит Руководителю ГЛК предложения относительно персонального состава группы стратегического планирования;
2. Организует работу Планового комитета, утверждает график ее заседаний, приглашает на заседания комитета ответственных за разработку стратегических мероприятий (стратегий), ведет заседания, подписывает протокол заседания;
3. В порядке, установленном приказом о разработке стратегического плана докладывает Руководителю ГЛК о результатах работы комитета;
4. Доводит до сведения участников Планового комитета распоряжения и указания Председателя;
5. Подписывает и направляет на утверждение Руководителю ГЛК миссию организации;
6. Направляет на утверждение Руководителю ГЛК проект изменения и дополнений регламента сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;
7. Подписывает и направляет для ознакомленияРуководителю ГЛК предварительный список стратегических мероприятий (стратегий);
8. Подписывает и направляет на утверждениеРуководителю ГЛК окончательный список стратегических мероприятий (стратегий);
9. Контролирует исполнение стратегического плана по срокам и по существу и докладывает на заседаниях группы стратегического планирования;
10. Вносит проект заключения об исполнении стратегического плана на обсуждение группы стратегического планирования, подписывает результаты обсуждения и направляет их Руководителю ГЛК;
11. Подписывает и вносит на утверждение Руководителя ГЛК проект корректировки стратегического плана;
12. Хранит в Деле «Стратегическое планирование и управление» документы, в том числе на магнитных носителях, касающиеся стратегического планирования управления;
13. По запросам Руководителя ГЛК, его заместителей, руководителей структурных подразделений и ответственных за реализацию конкретных мероприятий предоставляет извлечения из стратегического плана или планы отдельных стратегических мероприятий (стратегий) в тематическом разрезе, в разрезе сроков исполнения конкретных мероприятий или отдельных действий, в разрезе ответственных за реализацию мероприятий или исполнение действий.

Участник Планового комитета:

1. Присутствует на заседаниях группы стратегического планирования;
2. Принимает участие в обсуждении, высказывает и аргументирует свои соображения, замечания и предложения;
3. Если это необходимо, излагает особое мнение и приобщает к протоколу заседания;
4. Самостоятельно, в составе группы или в качестве руководителя подгруппы проводит анализ, осуществляет контроль, разрабатывает документы по отдельным вопросам стратегического планирования.

Административное управление:

1. Обеспечивает нормальную работу группы стратегического планирования в соответствии с графиком ее заседаний;
2. Обеспечивает контроль исполнения должностными лицами ГЛК обязанностей, возложенных настоящим регламентом и регламентом сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;
3. Разрабатывает вытекающие из стратегического плана корректировки организационной структуры для управления Горнолыжным кластером;
4. Контролирует исполнение стратегического плана по срокам и представляет Координатору стратегического планирования соответствующий отчет;
5. Анализирует причины отклонений исполнения стратегических мероприятий, предлагает (разрабатывает) оперативные меры для исправления ситуации.

Начальник административного управления:

1. Организует работу административного управления в целях исполнения стратегического плана Горнолыжного кластера;
2. Вносит на утверждение Руководителя ГЛК проекты, изменения и дополнения в штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы, вытекающие из стратегического плана;
3. В доклады о состоянии исполнительской дисциплины включает отчеты об исполнении стратегического плана;
4. Контролирует исполнение стратегического плана по существу;
5.  Принимает в пределах своей компетенции оперативные меры для своевременного исполнения стратегического плана;
6. направляет Руководителя ГЛК заключения об исполнении стратегического плана и предложения принять дополнительные оперативные меры.

Ответственный за разработку стратегического мероприятий (стратегии) назначается из числа заместителей Руководителя ГЛК и руководителей структурных подразделений (заместителей главного бухгалтера) ГЛК.

Ответственный за разработку стратегического мероприятия: 

1. Знакомится с результатами СВОТ-анализа;
2. В пределах сроков, установленных приказом о разработке стратегического плана и графиком работы Планового комитета, определяет своим подчиненным порядок и сроки разработки проекта плана;
3. Докладывает на заседании комитета, поясняет и аргументирует предложения;
4. Если необходимо, согласовывает разработанный план с другими структурными подразделениями;
5. Если необходимо, излагает особое мнение и приобщает к протоколу заседания. 

Ответственный за реализацию конкретного мероприятия (далее «ответственный за мероприятие») назначается из числа заместителей Руководителя ГЛК, руководителей структурных подразделений и руководителей групп (ведущих специалистов). Ответственный за мероприятие использует полномочия и несет ответственность в пределах своей должностной инструкции в ГЛК. Ему также могут предоставляться на временной основе непосредственным начальником дополнительные полномочия. Ответственный за мероприятие в пределах сроков стратегического плана самостоятельно определяет своим подчиненным порядок реализации своего мероприятия. В отношении сотрудников сторон-участников ГЛК, являющихся ответственными за исполнение отдельных действий, предусмотренных мероприятием, ответственный за действие пользуется правами непосредственного начальника. Ответственный за действие не позднее контрольного срока докладывает об исполнении (или причинах неисполнения) непосредственному начальнику (кроме Руководителя) и в канцелярию.

Ответственный за исполнение отдельного действия (далее «исполнитель») назначается из числа сотрудников ГЛК. Исполнитель пользуется полномочиями и несет ответственность в пределах своей должностной инструкции. Ему также могут предоставляться на временной основе непосредственным начальником дополнительные полномочия. Исполнитель не позднее контрольного срока докладывает об исполнении (или причинах неисполнения) непосредственному начальнику, ответственному за мероприятие, в рамках которого предусмотрено его действие, и в канцелярию. Структурное подразделение содействует работе группы стратегического планирования в пределах своих функциональных обязанностей.

Начальник структурного подразделения:

1. Содействует работе Планового комитета в пределах своих должностных обязанностей;
2. По возможности обеспечивает Плановый комитет ресурсами своего подразделения путем предоставления аналитических материалов, заключений, рекомендаций, технических средств (на временной основе);
3. Обеспечивает возможность своим подчиненным беспрепятственно реализовывать предусмотренные стратегическим планом мероприятия и выполнять действия, за которые они являются ответственными.

Раздел 6. Заключительные положения

Материалы стратегического планирования хранятся в Деле «Стратегическое планирование и управление» и включают:

1. Копии приказа о разработке стратегического плана и других приказов и распоряжений, касающихся вопросов стратегического планирования и управления;
2. Миссию Горнолыжного кластера;
3. Регламент сбора и обработки важной для стратегического планирования информации;
4. Список стратегических мероприятий (стратегий);
5. Стратегический план;
6. Статистическую информацию по форме, предусмотренной регламентом сбора и обработки важной для стратегического планирования информации
7. График заседаний Планового комитета;
8. Протоколы заседаний Планового комитета;
9. Копии служебных записок, докладов и отчетов координатора стратегического планирования.

Материалы стратегического планирования хранятся координатором стратегического планирования до минования надобности.

Материалы стратегического планирования содержат информацию, составляющую служебную и коммерческую тайну. Защита этой информации достигается ограничением допуска должностных лиц к документам стратегического планирования.

Приложение №2. Таблица SWOT анализа и исходящих мероприятий

Приложение №3. Медиаплан

Приложение №4. План действий

Приложение №5. Реестр проектов горного кластера

Таблица. Инвестиционные проекты в туризме (2013-2017 гг.) 

Комплекс проектов по созданию Горнолыжного кластера, включая инфраструктуру

Примечание: список проектов не окончателен, но согласован с Полномочным представителем Правительства КР в Иссык-Кульской области, Мэрией города Каракол и Ассоциацией "Горный Кластер", а также представителями инвесторов по консультациям с "SamilPricewaterhouseCoopers" .

Приложение №6. Дорожная карта по реализации проекта «Горнолыжный кластер»

Проект состоит из трех этапов:

1. Идентификация «Горнолыжного кластера»
2. Внедрение горнолыжного кластера
3. Реализация горнолыжного кластера

Идентификация «Горнолыжного кластера»

На первом этапе идет процесс идентификации «Горнолыжного кластера», что включается в себя:

1. Оформление концепции и обозначение её в НСУР и Стратегии развития туризма;
2. Определение точек взаимодействия с другими смежными отраслями экономики и Приоритезация горнолыжного туризма:
   1. среди других туристских продуктов, 
   2. среди других отраслей экономики.
3. Определение состава предприятий и организаций, входящих в кластер.
4. Определение методологии расчета состава затрат турпродукта при налогообложении.
5. Институциализация: создание СРО из состава хозяйствующих субъектов, входящих в кластер.
6. Создание инструментария: межотраслевой баланс, автоматизированная система планирования и программирования всех ТЭО кластера.

Срок: 3 месяца 2013 г.

Что необходимо на данном этапе: 

1. гармонизация 5 стратегий развития туризма с НСУР.
2. Утверждение номенклатуры туристических продуктов Постановлением правительства для дальнейшей разработки методологии налогообложения кластера.
3. Приоритезация планов туристской отрасли как первичных со смежными отраслями как вторичных (транспорт, общепит, жилищно-коммунальное и бытовое хозяйство и т.д.).

Внедрение горнолыжного кластера

На втором этапе идет внедрение горнолыжного кластера путем привязки к местности, т.е. к Иссык-Кульской области.

Производится фиксация кластера: определение перечня подпроектов, необходимых для внедрения кластера:

• По отраслевому признаку
• По территориальному признаку

Создается инструментарий: межотраслевой-территориальный баланс – автоматизированная система оптимизации РПС (размещения производительных сил) и двойственных задач.

Что необходимо на данном этапе:

1. Перевод отделов реализации проектов (ОРП) по инфраструктурным проектам в г.Каракол для непосредственного исполнения с учетом местных потребностей (транспорт, экология и др.).
2. Изучить вопрос налогового администрирования на местности с целью снятия региональных проблем и исключения «вентиляции» средств через центральный республиканский бюджет.
3. Внести в закон о бюджете на 2014 г. вопрос о финансировании работ по разработке генерального плана Иссык-Кульской области.

На данном этапе разрабатываются выходные документы:

1. Генеральный план развития области, для чего:
2. Составляются территориально-отраслевые балансы хозяйственных связей с другими регионами;
3. Определяются доходные статьи к местному бюджету, для чего:
4. Формируется реестр инвестиционных проектов фокального, локального, глобального планов.

Создана рабочая группа, которая приступила к формированию реестра.

Срок: 6 месяцев 2013-2014 г г.

Реализация Горнолыжного кластера

Третий этап начат, но будет реализован после реализации предыдущих двух этапов.

Срок: 12 месяцев 2014-2015 гг.